29. November 2009

Retroflektion und Introflektion

In folgenden zwei Artikeln möchte ich mich mit den zwei aus der Gastalttherapie kommenden Begriffen Retroflektion und Introflektion beschäftigen. Ich mache das vor allem ausgehend von Peter Bluckerts Buch Psychological Dimensions of Executive Coaching. Beide Begriffe deuten auf Verhaltensweisen, die es uns erschweren, mit Konflikten abzuschließen. Diese Vermeidungsstrategien sind in Coaching-Situationen zu erwarten und bei Auftreten durch Bewusstmachung zu bearbeiten.

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Retroflektion und Introflektion I

Retroflektion
Wir wenden Sachen (z.B. Konflikte), die eigentlich nach Außen gehören, nach innen und erschweren es so, solche Sachen abzuschließen. Z.B.: Wir haben ein Problem mit einer Kollegin und anstatt dieses Problem mit ihr anzusprechen, unterlassen wir das, weil wir meinen, es wäre unklug oder gar schädlich, dort rumzustochern und eventuell Dinge zu verschlimmern. Als Konsequenz wenden wir den Konflikt nach innen und verhindern so, dass er gelöst werden kann. Statt dessen werden wir übervorsichtig mit der Kollegin oder manifestieren Vorurteile, die unser Verhalten dieser Kollegin gegenüber merkwürdig/unbegründet ablehnend erscheinen lassen kann.

Retroflektion und Introflektion II

Introflektion
Das Internalisieren von Überzeugungen, Werten und Anforderungen ist ähnlich wie die Retroflektion bereits ein Nebenprodukt des Lernens im Kindesalter. Bluckert bringt das Beispiel von der Überzeugung, dass man die Finger nicht in die Steckdose stecken soll als ein Beispiel solch einer nützlichen Introflektion. Überblickend betrachtet, halte ich die Introflektion jedoch für ein sehr virulentes Problem unserer Zeit. Die angeblichen Notwendigkeiten der Leistungsgesellschaft bauen zu einem großen Teil auf der ungefragten Übernahme von Überzeugungen, Werten und Anforderungen auf. Durch Introflektion unterwerfen wir uns leicht dem Common Sense und öffnen uns so verschiedenen Formen von Ausbeutung.

23. November 2009

Fünfte Sitzung: Das Rad des Lebens

Zusammen mit einer zweiten Person musste ich in der letzten Sitzung mein "Rad des Lebens" ausfüllen. Auf einer Skala von 0 - 10 musste man angeben, wie zufrieden man mit den folgenden acht Bereichen ist:


  1. Geld
  2. Karriere
  3. Gesundheit
  4. Spiritualität
  5. Kreativität
  6. Beziehungen
  7. Zuhause
  8. Persönliche Entwicklung
Dabei kam es zu sehr interessanten Diskussionen, zum Beispiel was für den einen oder anderen Kreativität überhaupt bedeutet. Und was bedeutet es, wenn man einem Bereich wie Kreativität etwa eine 9 gibt? Kann man mit seiner Kreativität überhaupt zufrieden sein, wenn man ein kreativer Mensch ist und "nebenbei" 10 Stunden aus dem Haus ist, um zu arbeiten? Kreativität ist für mich extrem wichtig, weil ich das Gefühle habe, dass das pausenlose Konsumieren vor allem von Medien, mir nicht gut tut. Ich merke, dass ich mich ausdrücken muss und dass geht nur, in dem ich etwas schaffe, kreiere. Das macht mich glücklich, selbst wenn es nur ein Brot ist, das ich gebacken habe oder ein Foto, das ich bearbeitet habe oder ein kurzes Video, das ich geschnitten habe. Es ist ganz egal, Hauptsache produziert und nicht konsumiert. Dann kann ich auch wieder unbeschwert konsumieren. Was ich außerdem noch gelertn habe, ist im Folgenden aufgeführt.

  1. Ich habe die Eigenschaft, mich ins Geschehen oder in die Arbeit zu werfen. Ich muss aufpassen, dass ich diesen natürlichen Go-With-The-Flow-Ansatz mit strukturierter Herangehensweise ausgleiche.
  2. Ich muss aufpassen, nicht ständig meine eigene Geschichte mit ins Gespräch zu bringen. Es geht um den Clienten.
  3. Ich muss aufpassen, dass ich nicht Themen des Klienten vermeide, die ich aus eigenen Gründen schwer zu diskutieren finde.
  4. Ich muss auf die Zeit aufpassen und vermeiden, einige Dinge auf Kosten anderer mindestens ebenso wichtiger Fragen zu diskutieren.
  5. Wie jeder habe ich beim Sprechen wenier Augenkontakt als beim Zusehen. Um mehr Eindringlichkeit zu gewinnen, könnte ich versuchen, schneller und öfter Augenkontakt harzustellen.
  6. Ich sollte einen richtigen Anfang und ein richtiges Ende um einen runden Prozess herum haben. Am Anfang könnte die Aufforderung stehen, etwas zu sagen, das dem Klienten wichtig ist, am Ende die Frage, ob der Klient fühle, dass irgend etwas Wichtiges nicht besprochen wurde.
  7. Traue niemals deinen Vorurteilen! Menschen, die dir erst suspekt sind, können sich später als extrem sympathisch herausstellen.

18. November 2009

Entrepreneur Ideen

Eine starke Motivation für meine Anstrengugen im Bereich Coaching ist, sich als Berater und Coach irgendwann einmal selbständig zu machen. Ursprünglich kam mir die Idee im Zusammenhang mit meinem Studium und Freunden, die Psychologie studiert hatten. Ich dachte immer, dass man eine Philosophische Praxis aufmachen könnte, die Leuten einfach dabei hilft, Probleme zu erkennen und zu lösen. Dass sich diese Idee im Coaching wiederfindet, bemerkte ich erst viel später.

Um Ideen zur eventuellen Selbständigkeit zu sammeln, spreche ich mit Freunden über meine Pläne, lese entsprechende Fachliteratur und treibe mich in Foren herum, in denen sich andere Coaches tummeln. Hier eine Liste von Ideen, die ich weiterführen werde:
  • biete Coaching speziell für englischsprachige Klienten an
  • biete Coaching zusammen mit Deutsch als Fremdsprache an
  • biete "Integrations-Coaching" für ausländische Klienten an
  • biete ein Online-Supplement an, z.B. Chat-Sprechstunde und E-Mail-Beratung
  • biete Bewerbunugsberatung und oder Bewerbungs-Coaching an
  • nutze einschlägige Bildungs- und Arbeitserfahrungen
    • philosophische ausgerichtetes Coaching
    • Medien- und Online-Beratung
    • Personalführung
  • ...

15. November 2009

The Complete Guide to Coaching at Work

Von diesem Buch von Perry Zeus und Suzanne Skiffington aus dem Jahr 2000 (seitdem immer wieder aufgelegt) habe ich das zweite Kapitel "Who can coach?" (Wer kann coachen?) gelesen. Das Buch, das vom Titel her ein kompletter Ratgeber zum Thema Coaching auf der Arbeit sein möchte, hat mich natürlich interessiert, weil ich auf Arbeit im Grunde häufig in die Situation komme, jemanden zu coachen. Coaching-Techniken kann man auch dann erfolgreich anwenden, wenn man kein komplettes Coaching-Programm aufstellt, sondern einfach einem Mitarbeiter bei dem Erreichen von mehr Einsicht in seine Vorstellungen und Ziele helfen möchte.



Das Kapitel "Who can coach?" Widmet sich zuerst jedoch Themen wie:
  • Der typische Coach
  • Warum möchten Leute überhaupt Coach werden?
  • Die Rolle von persönlichen und institutionellen Werten
  • Qualitäten der Persönlichkeit eines Coaches

12. November 2009

Der Choleriker im Büro

Illustration: Martin Rathscheck

Auf Arbeit ist der Choleriker am wahrscheinlichsten auf der Chefetage anzutreffen. Er ist eine geborene Führungspersönlichkeit. Er hat wenig Skrupel Bleistifte zu zerbrechen, Untergebene anzuschreien oder auch mal mit einem Dossier zu werfen. Der Choleriker ist ungeduldig und will, dass die Dinge erledigt werden, sofort. Man darf den Choleriker nichts fragen. Er gibt gerne Anweisungen, aber nie Ratschläge. Ein typischer Dialog zwischen dir und dem Choleriker sieht so aus:

11. November 2009

Der Sanguiniker im Büro

Illustration: Martin Rathscheck

Auf Arbeit ist der Sanguiniker oft der Pausenclown und Freund des Cholerikers. Meistens trägt er schrille Hemden und Krawatten mit aufgedruckten Disney-Figuren. Er sei gut fürs Team, weil er Spaß bringe und die Leute bei Laune halte, glauben er selbst, sein cholerischer Chef und alle Managementseminaristen. Dass der Sanguiniker seinen Kollegen schier auf die Nerven geht, sehen sie nicht. Der cholerische Chef duldet den Sanguiniker neben sich, denn intuitiv weiß er, dass dieser Harlekin ihm keine Konkurrenz ist...

10. November 2009

Der Phlegmatiker im Büro

Illustration: Martin Rathscheck

Wenn er dürfte, käme der Phlegmatiker gern in Jogginghosen, Pantoffeln und weiten Sweatshirts zur Arbeit. Er nimmt immer den Lift in die zweite Etage zu seinem Schreibtisch. Dort angekommen sitzt der Phlegmatiker erst einmal regungslos vor dem Bildschirm. Seine Physiognomie zeugt dabei von totaler Motivationslosigkeit. Der Mund ist leicht geöffnet, der Blick geht glasig durch den Bildschirm hindurch, die Arme hängen herunter und das Rückgrat ist gekrümmt. Zeitweise zeugen nur das Blubbern und ein fauliger Geruch von Restvitalität tief im Innern des Phlegmatikers. Das kann bis zu 50 Minuten so andauern. Plötzlich erhebt sich der Phlegmatiker...

9. November 2009

Der Melancholiker im Büro


Illustration: Martin Rathscheck

Der Melancholiker ist der einzige, der anständig durchs Arbeitsleben kommt. Er ist pragmatisch und weiß, dass alles was er tut, letztlich sinnlos ist. Er arbeitet still vor sich hin, um es hinter sich zu bringen. Der Melancholiker braucht das Geld für Brot, Bett und Alkohol. Statussymbole sind ihm egal. Im Büro trägt er Turnschuhe aus der vorletzten Saison, ein T-Shirt und bequeme Jeans. Der Melancholiker braucht sportliche Kleidung schon deshalb, weil er täglich die 16 Stockwerke zu seinem Schreibtisch zu Fuß erklimmt. Der Gedanke 40 Sekunden mit seinen schwitzenden und plappernden Kollegen zusammen in einem Aufzug zu stehen und zum Small-Talk gezwungen zu sein, ist ihm ein Horror...

8. November 2009

Peter Bluckert: Psychological Dimensions of Executive Coaching

Dieses Buch ist in der Serie "Coaching in Practice" erschienen. Trotz des Titels - der eine sehr akademische Lektüre nahe legen könnte - ist Bluckerts Buch eine mitunter sehr praktische Einfürung ins Coaching. Der Autor führt uns Schritt für Schritt durch einen Coaching-Prozess. Da wird es mitunter so detailliert, dass verschiedene Planungs-Beispiele für Coaching-Abläufe gezeigt werden. Ebenso nützlich ist es, wenn Bluckert Beispiele für Themen und Fragen im Exekutive Coaching oder im Coaching für die persönliche Entwicklung gibt. Der Autor unterstreicht außerdem, was von einem Coach erwartet erwartet wird, um seinen Job kompetent und professionell auszuführen.

Dieses Buch gab mir einen sehr guten Überblick ins Coaching auf der einen Seite und einen tiefen Einblick in einige der psychologischen Aspekte auf der anderen. Bluckert gibt überzeugende Argumente für eine psychologische Orientierung als Voraussetzung für Coaching. Bluckert gelingt es zu zeigen, wie sich theoretische Konzepte und Psychologie in die Coaching-Praxis umzusetzen. Äußerst wertvoll sind die Erkenntnisse rund um die Prozesse der Veränderung von Individuen. In unserem Alltag werden solche Prozesse schnell mit Feststellung wie der folgenden vereinfacht: "Ich sagte ihm, das er das verbessern muss und inzwischen funktioniert es auch ganz gut." Als Coach muss man verstehen, dass es keine solche einfachen Verknüpfungen gibt und dass der Wandel eines Klienten selbst-motiviert sein muss und durch den Coach sorgfältig in seinen verschiedenen Phasen unterstützt werden muss. Bluckerts Buch machte die Komplexität des Coaching deutlich. Das geht natürlich mit einer gut beaufsichtigten Ausbildung und Praxis einher. Nur eine gründliche Ausblidung verbunden mit der Praxiserfahrung kann das Know-how und das Selbstvertrauen vermitteln, das nötig ist, um erfolgreich und auf hohem Level Klienten als Coach zu helfen.

Eine vollständige Besprechung von mir kann hier auf Englisch gelesen werden.

6. November 2009

Vierte Sitzung: Die richtigen Fragen stellen und nicht richten

In dieser Sitzung ging es zuerst um die Frage, ob und wie man sein eigenes Urteil über eine Person oder eine Situation zurückhalten kann. Eine wichtige Einsicht hier ist, dass man sich der Interpretation von Wirklichkeit bewusst sein muss: Mein Klient kann die Welt unter Umständen ganz anders interpretieren als ich. Diese Einsicht kann zu einem wahrhaften Interesse daran führen, wie mein Klient seine Wirklichkeit interpretiert. Interesse ist also der bessere Ansatz, Urteil sollte vermieden werden. Eine Teilnehmerin schlug vor, das Urteil bewusst durch Mitgefühl zu ersetzen. Was ist aber mit unseren Werten und der Moral?

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