8. Februar 2012

Dilemma und Notwendigkeit: Vertrauen im Management

In meiner Firma hatte wir heute einen Gesprächskreis junger und gestandener Führungskräfte zum Thema Vertrauen und Führung. Da ich diesen Kreis geleitet habe, hatte ich mir schon vorher so meine Gedanken gemacht und den unten stehenden Artikel begonnen und nach der Veranstaltung beendet. Warum ist Vertrauen so schwer und warum geht es nicht ohne?

Was ist Vertrauen überhaupt?
Es klingt irgendwie toll: "Ich vertraue meinem Chef und meinen Kollegen." Trotzdem will ich mit einer ketzerischen Frage anfangen: Ist Vertrauen überhaupt nötig? Schließlich ist es meine Arbeit und nicht meine Familie oder ein Arzt mit einem OP-Tisch, auf dem ich liege. Psychologisch gesehen ist Vertrauen an Abwesenheit von Angst gekoppelt. Das Hormon Oxytocin wird damit in Verbindung gebracht, denn durch Hemmung der Amygdala setzt es Angstgefühle herab und steigert die Bereitschaft, sich auf andere einzulassen. Oxytocin - liebevoll auch "Kuschelhormon" genannt - wird z.B. beim Sex ausgeschüttet, aber auch wenn Mütter ihre Säuglinge stillen und in anderen eher gesellschaftlichen Situation, zum Beispiel beim gemeinsamen Gesang. Entdeckt wurde es als das Hormon, das die Geburt einleitet. In der Populärwissenschaft ist es mittlerweile bekannt, als das Hormon, das hilft, Misstrauen abzubauen und vertrauensvolle Bindungen zwischen Partnern, in Familien und anderen Gemeinschaften aufzubauen. Diese Art von Vertrauen ist jedoch auf der Arbeit höchstens zweitrangig. Gekuschelt wird hier selten und eine so intime Vertrauensbeziehung ist auch gar nicht nötig.

Außerhalb des Oxytocin-Kreises
Parallelen gibt es jedoch. Denn was wir eigentlich meinen, ist das Gefühl, dass wir uns auch in schwierigen Situationen aufeinander verlassen können und dass wir sicher sind, der andere meint es gut mit uns und haut uns nicht übers Ohr. Und zwar in beide Richtungen. Dem Chef zu vertrauen ist sicher wichtig. Häufig jedoch hat der Chef bereits einen institutionellen Vertrauensvorschuss oder einen epistemischen, den er sich durch nachgewiesene Expertise und lange Erfahrung erarbeitet hat. Solange man als Chef das nicht verspielt, ist Vertrauen in den Chef - jedenfalls, was die Arbeit angeht - hoffentlich die Regel. Dass jedoch auch der Chef seinen Leuten vertraut, ist mindestens ebenso wichtig für die Mitarbeiter und das ganze Unternehmen. Denn erst dann kommt es zur nötigen Motivation bei der Arbeit. Und hier sehen wir in Unternehmen häufig die größeren Defizite.

Der Chef oder gar der Inhaber haben eine hohe Verantwortung und tragen damit auch ein hohes Risiko. Warum sollte er uns trauen? Wenn das Projekt scheitert, sieht er stellvertretend für das ganze Team schlecht aus. Wenn mehrere Projekte scheitern und die Firma pleite geht, sind alle arbeitslos. Daher finden es Chefs selbstverständlich schwer, ihren Mitarbeitern einfach zu vertrauen. Das Risiko ist zu groß und oft genug haben sie schon miterleben müssen, wie der eine oder andere horrenden Mist gebaut hat, versehentlich oder sogar vorsätzlich. Vertrauen in Mitarbeiter ist eben schwer und nicht selbstverständlich. Im Gegenteil: Das Misstrauen ist außerhalb des Oxytocin-Kreises eher die Regel. Jede Gruppe hat gegenüber den Nachbarn bestimmte Besitzstände zu verteidigen. Und in der Gruppe wieder hat jedes Individuum seine Gründe für Misstrauen. Das geht bis hinunter in die Kleinfamilie, wo der Bruder der Schwester die geringfügig größere Müsli-Portion neidet. Eigentlich hat der Chef keinen gerechtfertigten Grund, seinen Mitarbeitern - relativ fremden Menschen zumal - zu vertrauen, schon gar nicht, wenn man bedenkt, wie kurzlebig gemeinsame Arbeitsbeziehungen heute sind. Es gibt nur ungerechtfertigte, aber pragmatische, ja: zwingende Gründe für die Chefs, ihren Mitarbeitern zu trauen.

Der Sprung ins Vertrauen
Als ich über die Chefs und ihr Vertrauensdilemma nachdachte, fiel mir Søren Kierkegaards Kategorie Sprung ein. Nur mit einem Sprung, so Kierkegaard, könne man den Abgrund zwischen Denken und Glauben überbrücken. Anders gesagt: Man kann sich nicht logisch argumentativ vom Glauben überzeugen, sondern muss ihn wagen. Ich will jetzt niemanden bekehren, aber Vertrauen ist eben mehr eine Glaubenssache, als etwas, dass sich uns aus logischen Gründen aufdrängt. Wenn wir vertrauen, dann müssen wir es entgegen der ständigen Beweise, dass unser Vertrauen auch missbraucht wird. Kierkegaard sagt übrigens auch, dass man den Sprung immer wieder machen muss. Mit einem Mal ist es nicht getan. Wir werden zweifeln, wir werden enttäuscht und genau deshalb ist das Vertrauen so wertvoll: Weil wir es trotz der Enttäuschung immer wieder aufbringen. Mehr kann man Chefs eigentlich auch nicht sagen, als dass es von Größe zeugt, sich selbst und sein Misstrauen zu überwinden. Es ist edel und es lohnt sich und ohne geht's nicht lange gut.

Zwingende pragmatische Gründe
Von Vertrauen geprägte Gemeinschaften oder Teams arbeiten effektiver zusammen, da sie in der Kommunikation und Interaktion nicht ein ständiges Risiko einkalkulieren müssen, dass sie hintergangen oder betrogen zu werden. Die Kommunikation läuft offener, reibungsloser, man versteht, was der andere meint, anstatt ihm das Wort im Mund rumzudrehen oder vertrauliche Informationen nach außen zu tragen. Vertrauen zu haben, heißt auch, dass man Fehler einsteht, anstatt sie zu vertuschen. Das wiederum heißt, dass alle davon lernen können und die Firma insgesamt durch überstandene Misserfolge und darauf aufbauende Erfolge stärker wird. Was aber passiert, wenn der Chef kein Vertrauen aufbringen kann?

Der Preis fürs Micro-Managing 
In fast jeder Firma gibt es Chefs, die ihre Hände überall mit im Spiel haben, die sogenannten Micro-Manager. Bei jedem kleinen Projekt wissen sie, wie es voran geht, woran es klemmt und was dabei rauskommt. Diese operative Perspektive ist nur möglich, wenn es sich entweder um ganz wenige und überschaubare Projekte handelt oder wenn man bereit ist, sein Team dafür mit weniger Vision und ohne mehrdimensionale Strategie zu führen. Das ist eine Abwegungsfrage: Manchmal kann oder muss man Strategie und Vision vernachlässigen und sich um Details kümmern. Für die Mitarbeiter ist aber in jedem Fall klar, dass das Vertrauen in ihre Fähigkeiten oder Integrität fehlt. Spätestens, wenn die Projekte vielzählig und komplex werden, kann man als Chef nicht mehr überall seine Finger im Spiel haben. Chefs verlegen sich dann häufig auf ständige Stichproben. Sie gehen überall rum, drehen dieses und jenes Detail herum und finden dabei den Ausschuss. Jeder gerät dabei mal ins Visier. Auch das ist ein Signal für die Mitarbeiter, dass es an Vertrauen mangelt. Was man als Chef dabei immer kurzfristig gewinnt ist die Sicherheit, dass die Dinge OK sind. Was man dafür einbüßt ist das Engagement der Mitarbeiter, ihren Drive zur Veränderung, ihre Innovationsfähigkeit. Denn sie erkennen irgendwann, dass sie nichts gestalten können, weil ihnen keine Fehler gestattet sind und eigene Ideen in der Regel durch "bessere" des Chefs zur Seite geschoben werden. Was mache ich, wenn ich ein paar Mal Ideen angebracht habe und diese abgelehnt wurden? Im besten Fall schleppe ich mich jeden Tag zur Arbeit und mache das wenige, das man mir zuzutrauen scheint.

Win-Win-Situation durch Vertrauen
Studien scheinen auch zu zeigen, dass Mitarbeiter in Unternehmen, die von Vertrauen geprägt sind, weniger Fehler machen, weniger krank gemeldet sind, insgesamt eher geneigt sind, auch mal länger zu arbeiten und Unternehmensentscheidungen besser mittragen. Eine Studie der Harvard Universität hat in einer Hotelkette neben anderen Faktoren auch den "Vertrauensfaktor" Integrität von Managern gemessen und ist zu dem Ergebnis gekommen, dass keine anderen Verhaltens-Faktoren des Managements stärker mit höheren Gewinnen korrelierte, als die des Vertrauens. Auf einer 5-Punkte-Vertrauens-Skala bedeutete eine Verbesserung von 0,125 Punkten eine 2,5 prozentig höhere Profitabilität des Hotels (ca. $250.000 pro Jahr).

Bundesarchiv B 145 Bild-F038809-0007, Wolfsburg, VW Autowerk, Werksausgang
VW-Werk, Wolfsburg: Ende der Frühschicht - Werksangehörige beim Abstempeln der Zeitkarte

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?
Viele traditionelle Kontrollmechanismen sind Arbeitsmodellen geschuldet, die heute nicht mehr aktuell sind. Zum Beispiel das oben besprochene Micro-Management, das nicht mehr funktioniert, wenn man die Ideen und das Engagement seiner Mitarbeiter braucht. Ein anderes Beispiel wären Zeiterfassungssysteme, die unnötig werden, wenn Unternehmen die Erfolge ihrer Mitarbeiter messen  und nicht die Zeit, die sie am Schreibtisch sitzen. Viele Chefs scheinen immer noch zu denken, dass abgeleistete Arbeitszeit direkt im Zusammenhang zur Arbeitsleistung steht. Dabei kennen wir uns alle selbst genug, um zu wissen, dass wir auch 10 Stunden an einem Computer sitzen können, ohne dass wir etwas leisten. Ironischer Weise haben Zeiterfassungssysteme eher eine kontraproduktive Wirkung: Mitarbeiter arbeiten nicht länger wegen ihnen, sie fühlen sich höchstens kontrolliert und spüren latentes Misstrauen. Es gibt aber auch gute Seiten des Einsatzes von Zeiterfassung, z.B. wenn sie dazu dient, Überstunden zu protokollieren, um sie entweder auszubezahlen oder auf einem Zeitkonto gutzuschreiben.

Semco ist ein Beispiel einer sehr erfolgreichen und fast paradiesischen Firma, wo den Teams völlig freigestellt wird, wann und wo sie arbeiten. Semco hat verstanden, dass man Mitarbeiter nicht wie Kinder kontrollieren kann. Macht man es doch, dann wird der Mitarbeiter auch wie ein Kind versuchen, an der Kontrolle vorbei seinen Vorteil zu finden. Gibt man ihnen aber wie Erwachsenen die Verantwortung über ihre Arbeitszeit und gleichzeitig für ihren Erfolg, dann werden sie in der Regel alles daran setzen, in angemessener Zeit erfolgreich zu sein. Wen sollten sie auch betrügen, wenn alles in ihrer Verantwortung liegt? Der CEO von Semco Ricardo Semler sagt sogar:
"Irgendwie ist es auch ein hartes System, denn du musst selbst entscheiden, wie du deine Zeit verbringst. Deine Arbeit wird nicht getan, wenn du am Montag nicht zur Arbeit kommst." 
Ohne "Kontrolle" geht es aber auch nicht. Wir nennen es jetzt eben je nach Einsatzgebiet Controlling oder Reporting. Das ist aber kein bloßes Austauschen von Wörtern, sondern eine Änderung des Fokus vom Kontrollieren der Mitarbeiter hin zum Messen von Arbeitsergebnissen. Während meiner Zeit bei Google musste ich wie alle meine Mitarbeiter regelmäßig Reports bei meinem Manager über den Fortgang meiner Projekte geben. Nicht in jedem Fall schriftlich, oft auch einfach im Gespräch. Dafür wurde aber nicht einmal kontrolliert, wie lange wir arbeiteten. Das war auch absolut unerheblich, solange wir unsere Projekte zum Erfolg führten. Außerdem mussten wir als Manager eher darauf drängen, dass unsere Mitarbeiter nicht zu lange blieben.

Wichtiger als herkömmliche Kontrolle ist also das einigen auf klare Ziele und das Begleiten des Fortschritts, wo nötig. Einer der Anwesenden in unserem Gesprächskreis verdeutlichte das in Anlehnung an seine Zeit bei der Bundeswehr "Führen durch Auftrag": Die Truppe bekommt den Auftrag, in zwei Tagen und unter Einhaltung von ein paar Vorgaben am Punkt X zu sein. Wie die Truppe das umsetzt ist im Rahmen der wenigen Vorgaben egal. Diese Beispiel hat mich erstaunt, denn Freiheit und Kreativität bei der Umsetzung von Befehlen passt so gar nicht zu unseren Klischees von der Truppe.

Voraussetzungen für Vertrauen und Vertrauen als Voraussetzung guter Arbeit
In unserem Gesprächskreis wurden außerdem die unterschiedlichen Mittel und Wege diskutiert, das Vertrauen in Teams zu stärken: Transparenz, Integrität, Authentizität und respektvoller und fairer Umgang mit Mitarbeitern sind die typischen Voraussetzungen (ausführlicher im Mitarbeiter-Blog). Was mir besonders gefiel, war dass heute am Ende der Gesprächsrunde alle Manager klar und deutlich zum Schluss kamen, dass das Herstellen von Vertrauen vor allem ihre Aufgabe ist, selbst und gerade wenn die Bedingungen schwer sind. Am Ende heißt das, Verantwortung zu übernehmen und auch bereit zu sein, für unangenehme Konsequenzen einzustehen. Denn wenn ich Vertrauen in meine Mitarbeiter setze, dann werden auch Fehler gemacht. Fehler und das Lernen aus ihnen gehören zum Geschäft. Als Manager muss ich bereit sein, das zu tolerieren und nicht abzustrafen. Wenn es diese Risiken nicht gäbe, dann bräuchten wir keine Manager. Durch das Übernehmen der Verantwortung ermöglichen sie ihren Mitarbeitern erst, in relativer Freiheit zu arbeiten. Nur wenn Mitarbeiter sich darauf verlassen können, wenn sie also darauf vertrauen können, dass ihre Chefs Vertrauen in sie setzen, erst dann entsteht wirklich gute Arbeit, an der alle gewinnen.

Kommentare:

  1. Hallo Herr Dietrich,

    zunächst danke für diesen sehr interessanten und anregenden Beitrag sowie Ihren Mut, auf das gegenseitige Vertrauen Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter zu setzen. Gerade in rasanten Arbeitsumgebungen, ist dies die Basis für nachhaltige Zusammenarbeit. Zudem danke ich Ihnen auch für das Beispiel mit der Bundeswehr; dort ist Führen mit Auftrag wirklich keine Phrase sondern gelebte Wirklichkeit der Führungsphilosophie; auch wenn dies in den Einsätzen der letzten Jahre - aufgrund "unruhiger Politiker" - deutlich aufgeweicht wurde. Dieses Führungsprinzip und vor allem der daraus abgeleitete Führungsprozess geht übrigends auf das sog. Harzburger Modell, dem bis heute einzigen europäischen Führungsmodell - als Alternative zu den zahlreichen Management by...-Ansätzen aus dem angloamerikansichen Raum - zurück.
    Demgegenüber rege ich allerdings an, Vertrauen nicht nur mit den o.a. Attributen "Transparenz, Integrität, Authentizität und respektvoller und fairer Umgang mit Mitarbeitern" zu beschreiben. Denn dadurch würde doch das Konstrukt "Vertrauen", mittels anderer Konstrukte versucht zu erschließen. Dies wird dann vor allem für unerfahrene Führungs(nachwuchs)kräfte nicht immer erfahrbar. Vielmehr empfehle ich darüber nachzudenken, mit welchen Maßnahmen sie gemeinsam mit Ihren Kollegen echte Operationalisierungen und Optimierungen der Fähigkeiten wie z.B. Motivation, Kommunikation, Konfliktfähigkeit, - und dies jeweils bezogen auf Ihre Organisation - erzielen können. Mittels der individuellen und organisatorischen Weiterentwicklung dieser "Schlüsselqualifikationen" stärken sie damit nicht nur die Führungskompetenz sondern vor allem auch die vertauensvollen Handlungskompetenz aller Beteiligten.

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  2. Hallo Herr Bornemann,

    vielen Dank für Ihren Beitrag! In der Tat haben Sie völlig Recht: Ohne konkrete Maßnahmen gibt es keine Veränderungen, sondern nur Verschlagwortungen. Die "strategischen Konstrukte" wie "Transparenz, Integrität, Authentizität und respektvoller und fairer Umgang mit Mitarbeitern" müssen jedoch in einem ersten Schritt auch benannt werden, damit wir wissen, wohin uns unsere taktischen Maßnahmen führen sollen. Allzu oft wird die konkrete Taktik jedoch vergessen, weil man ja meint, den wesentlichen Auftrag bereits gegeben zu haben. Da kommt ihr Augenöffner gerade richtig!

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