21. Februar 2014

Intelligent Design: Kultur und Kulturwandel in Firmen

Unternehmenskultur leicht gemacht oder auf die harte Tour?


In den letzten Jahren habe ich die Beobachtung gemacht, ist dass jene Start-Ups langfristig die erfolgreicheren sind, die sich selbst von Anfang an und sehr bewusst eine Firmenkultur geben. Das ist Intelligent Design und fängt damit an, dass die Gründer selbst bereits eine Vision haben, diese auch formulieren und wie eine Flagge vor sich hertragen. Damit sind die großen Ziele der Organisation schon mal klar. Daraus folgen dann die Strategien der Firma, aber auch das Selbstverständnis der ersten Mitarbeiter, die meistens zu Führungskräften werden und das Selbstverständnis so weiter kultivieren. Eine gemeinsame Identität kann durch solch eine gemeinsame Vision viel leichter und vor allem gezielter aufgebaut werden.

Kulturwandel gefällig? (Foto von klagenwagen via Flickr)

Aus diesem Selbstverständnis heraus lassen sich im Folgenden ganz einfach Leitlinien für den Umgang mit einander, aber auch mit Kunden und Konkurrenten ableiten. Auch alle internen HR-Strategien, zum Beispiel fürs Recruiting (welche Leute stellen wir ein), Perfomance Management (welches Verhalten belohnen wir) oder für die Personalentwicklung (welche Kompetenzen sind uns wichtig) folgen ganz selbstverständlich daraus. Ein Code of Conduct und Compliance Regeln ergeben sich fast zwingend. Man sieht ganz klar, wie sich aus diesem Überbau der Vision und Werte alle anderen Vorgänge und Strategien der Firma ableiten lassen. Dieses Intelligent Design ermöglicht der Firma auch im Wachstum und kommerziellen Erfolg, ihre Kultur zu erhalten. Sie wird unheimlich davon profitieren, dass die neuralgischen Punkte wie Recruiting, Motivation und Weiterentwicklung der Mitarbeiter, an denen viele Organisationen scheitern, zu Selbstläufern werden. Hinzu kommt, dass eine ausgeprägte Kultur, Werte und eine Vision auch hervorragende neue Mitarbeiter anzieht, denn die Firma steht für mehr als nur Gewinnmaximierung und das zählt inzwischen bei der nachrückenden Generation zum Glück immer mehr.

Die Erbsünde

Das Gegenteil ist eine Firma, die in ihren eigenen Erfolg stolpert, weil sie zum Beispiel mit einem guten Produkt eine Marktlücke besetzt. Wenn hier der Moment am Anfang verpasst wird und es nicht zu einem bewussten Design der Firma mit einer Vision und gemeinsamen Werten kommt, dann mag man das in den ersten zwei, drei Jahren noch gar nicht merken, denn alles ist locker und hip und geht bergauf. Die 10 bis 100 Mitarbeiter kennen und verstehen sich, Strukturen sind erst mal egal. Aber die Gründergeneration und die ersten Mitarbeiter verlieren immer mehr Einfluss auf die natürlich gewachsene Kultur im Unternehmen. Je mehr neue Kollegen kommen, denen kein einheitliches Bild, keine Vision und gemeinsame Werte mehr vermittelt werden, desto schwieriger wird sich ein gemeinsames Verständnis von Zielen und Strategien vermitteln lassen. Die Kommunikation wird schwer, man hat keine gemeinsamen Werte, auf die sich das Verhalten untereinander oder gegenüber Partnern, Kunden und Konkurrenten gründen könnte. Ohne die explizite Unternehmenskultur und gemeinsame Werte gibt es keine Führungskultur. Das heißt auch, dass man gar nicht weiß, woran man Führungskräfte und Mitarbeiter messen soll. Was ist der Erfolg einer Firma, die keinen Begriff von Erfolg hat?

Fehlende Compliance- und Verhaltensregeln können noch viel gravierendere Auswirkungen haben: Mitarbeiter verlieren das Gefühl für Recht und Gesetz, Partner und Konkurrenten werden schlecht behandelt, der externe Ruf leidet unter fragwürdigem Umgang mit Kunden. Auch intern wird die Stimmung sinken, weil Führung mangels gemeinsamen Verständnisses vernachlässigt wird. Kurz gesagt: Die Erbsünde fällt am Ende allen auf die Füße, beeinträchtigt jede einzelne Business-Komponente und gefährdet damit nachhaltig den Erfolg des Unternehmens. Für solch ein Scheitern wäre niemand anders als der Geschäftsführer verantwortlich.

Wie geht Kulturwandel?

Aus welchen Gründen auch immer - oft sind Gründer zum Beispiel einfach zu jung und unerfahren und haben nicht die richtige Beratung: Viele kleine Firmen vernachlässigen diese wichtige Erfolgskomponente und leiden am Ende höllisch darunter. Dabei ist es ein vergleichsweise winzig kleiner Schritt, sich eine Vision zu geben, gemeinsame Werte zu definieren und Ziele transparent zu machen. Vielleicht wird es gerade deswegen unterschätzt? Man hat schließlich die Hände voll mit dem Tough Shit, Finanzierung zum Beispiel.

Was macht man nun, wenn die Firma nach fünf oder zehn Jahren dank ihres guten Produktes über Wasser geblieben ist und plötzlich anfängt, nur noch traurig dahinzudümpeln? Drinnen ist die Stimmung mies, der Ruf draußen ist im Eimer und man bekommt weder die richtigen Leute noch die richtigen Gelder mehr, um die nächste Erfolgsstufe zu zünden. Klar ist, dass es ungleich schwieriger ist, eine Kultur im Nachhinein zu etablieren oder zu ändern. Oft ist es sogar unmöglich, weil alles verkrustet ist oder die Gründer selbst im Wege stehen.

Thomas G. Cummings und Christopher G. Worley haben in Organization Development and Change sechs Schritte definiert, mit denen man eine Unternehmenskultur auch im Nachhinein noch auf die Straße bringen kann. In der Chefetage muss allerdings der feste Vorsatz zum Kulturwandel ohne wenn und aber getroffen sein. Nur dann haben die im Folgenden skizzierten Schritte überhaupt eine Aussicht auf Erfolg:


  1. Eine klare strategische Vision muss her. Hier müssen nicht nur die gemeinsamen Werte deutlich gemacht werden, aus dieser Vision muss auch die Motivation für den Kulturwandel hervorgehen und die Richtung, die er nehmen soll.
  2. Das Top-Management muss sich ganz klar und sichtbar hinter diesen Kulturwandel stellen. Von ihm muss die Kommunikation ins Unternehmen glaubwürdig und verbindlich ausgehen. Hier gilt vor allem ein kommunikativer Grundsatz: Wiederholen, wiederholen und wiederholen. Und zwar bei jeder Gelegenheit und auf jeder Ebene im Unternehmen. Dabei wird es wichtig sein, den Mitarbeitern zu vermitteln, wie sie selbst von diesem Kulturwandel profitieren werden.
  3. Das Top-Management ist auch die Etage, in der sich dieser Kulturwandel zuerst manifestieren muss. Hier muss er sichtbar und konsistent gelebt werden. Jeder Bruch mit der neuen Richtung wirkt in dieser Phase zerstörerisch: Wenn die Kultur bereits kaputt genug ist, wird man in den unteren Rängen nur darauf warten, dass sich das Management selbst konterkariert. Die Werte und das Verhalten, die in 1. definiert wurden, müssen auf der Chefetage vorgelebt werden. An diesem Punkt muss das Top-Management anfangen, den Kulturwandel durch die richtigen Botschafter (z.B. Projektgruppen, Vertrauenspersonen) und durch konkrete Änderungen im Unternehmen zu verankern.
  4. Nun geht es an die konkrete Veränderung der Richtlinien, Systeme und Praktiken, die bislang das Verhalten im Unternehmen und raus aus dem Unternehmen geprägt haben. Das muss alle auswärts gerichteten Funktionen wie Sales, Support oder Recruting genauso betreffen wie die nach innen gerichteten Systeme rund um Vergütung, Beförderung, Leistungsbeurteilung und so weiter.
  5. Im Weiteren wird es darum gehen, die richtigen neuen Mitarbeiter zu identifizieren und keine Kompromisse mehr einzugehen: Wenn jemand neues an Bord kommt, dann muss es kulturell absolut passen. Gleichzeitig kann man nicht davor zurückschrecken, sich von den Mitarbeitern zu trennen (Achtung: vernünftige Trennungskultur gehört jetzt dazu), die den Kulturwandel nicht mitmachen können oder wollen. Behält man sie länger, tut man ihnen und der gesamten Kultur keinen Gefallen, sondern quält die einen und gefährdet den Erfolg aller anderen. Alle Mitarbeiter, die den neuen Kurs mitmachen möchten, müssen auf neue Prozesse, Systeme und Erwartungshaltungen geschult werden. 
  6. Im letzten Schritt müssen Mechanismen entwickelt werden, die den Kulturwandel beobachten, Nachhaltigkeit sicherstellen und den Erfolg des Wandels bewerten. Dabei spielen auch neue Konflikte, die ein Wandel mit sich bringen kann, eine große Rolle. Einige werden bei einem Kulturwandel immer verlieren, weil sie ihre Interessen nicht mehr wie zuvor durchsetzen können oder Anpassungsschwierigkeiten haben. Erfolge im Wandel müssen allen vermittelt und mit allen gemeinsam gefeiert werden. Teil der Nachhaltigkeitsstrategie muss sein, dass eine neue Stagnation ausgeschlossen werden kann. Kultur kann und soll sich immer wandeln, aber es muss eben begleitet und gesteuert sein.
Diese sechs Punkte sind natürlich nur das mögliche Skelett eines Kulturwandels. Auskleiden muss man solche Prozesse in jedem einzelnen Fall je nach Situation, am besten mit strategischen Partnern wie HR und Unternehmenskommunikation, die in der Regel ohnehin nur auf einen lange ersehnten Durchbruch hoffen. In jedem Fall wird es schwer sein und es wird lange dauern. Aber es lohnt sich, denn die Alternative ist der langsame Abstieg in die stinkende Hölle der Zombie-Firmen, denen niemand eine Träne hinterher weinen wird. Wer bei seinem Start Up das Intelligent Design am Anfang verpasst hat, sollte schnell eine Strategie für den Kulturwandel aufsetzen. Die Chance mit dem Start Up zu scheitern liegt ohnehin bei 9:1. Vielleicht also einfach beim nächsten Mal alles von Anfang an richtig machen?



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Kommentare:

  1. Vielen Dank für den guten Beitrag und die griffigen, praxisnahen Beispiele, die ich aus eigener Erfahrung bestätigen kann. Für mich fehlt in den meisten Unternehmen die Transparenz und die bewusste Kommunikation über die eigene Identität, weil sich alles nur noch um die Alltagsprobleme dreht und der Überblick verloren geht.

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  2. Da ist viel Arbeit richtig beschrieben! - Aber ich finde es lohnt sich auch über Alternativen jenseits der stinkenden Zombie-Höllen nachzudenken.

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